Linkedin 所示的數(shù)據(jù)來看，在中國工作的職場人士平均兩年就會換工作。兩年？我記得我成長的年代談員工對自我職業(yè)提升的期望平均年限值是3-4年，也就是說一個(gè)員工期望至少3-4年在一個(gè)職位上就需要有一個(gè)提升，原諒我的老舊。

       其實(shí)，這也不是新聞。在過去數(shù)年里，我在中國的大型或成長型公司的HR部門工作期間，一直與業(yè)務(wù)部門努力想解決這個(gè)問題。中國市場有大量的投資涌入，業(yè)務(wù)快速增長，所以一直存在人才短缺的問題，尤其是我目前所處在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，各個(gè)高端人才背后都有一群風(fēng)投拿著滾燙的美金鼓勵慫恿你創(chuàng)業(yè)。因而在中國，員工留在一間公司工作的時(shí)間也比世界上其他國家的員工留在一間公司工作的時(shí)間更短。數(shù)年來，HR 部門和業(yè)務(wù)部門一直在談?wù)?quot;人才爭奪戰(zhàn)"的問題。數(shù)年來，公司和部門高管已花費(fèi)大量的時(shí)間、金錢和精力，來實(shí)施各種人才保留的手段， 比如建立關(guān)系、 職業(yè)生涯規(guī)劃、 提早升職、 金錢激勵計(jì)劃等。遺憾的是，結(jié)果......并不是很理想。

       我們是不是可以重新考慮這個(gè)問題，并接受這樣一個(gè)事實(shí)：對于中國的企業(yè)來說，廣泛的外部機(jī)會是個(gè)現(xiàn)實(shí)的威脅，無法回避和改變，會有很多人將在兩年后離開現(xiàn)有的公司。對于公司來講，也許更為明智的做法，是把我們的精力、時(shí)間和金錢花在我們可以控制的東西上面。也許我們應(yīng)該少談一些保留，多談一些如何把員工兩年在職期內(nèi)的業(yè)績最大化，與人才聯(lián)盟，才為我用，而非才為我有。

有幾個(gè)建議：

•重新設(shè)立您的員工的目標(biāo)。我們可以試著找到員工績效目標(biāo)的臨界點(diǎn)，設(shè)置高卻可以讓員工跳起來夠得著的目標(biāo)，并鼓勵他們進(jìn)一步超越自己的極限—— 對許多人來說，我們只使用了我們潛能的5%。

•通過培訓(xùn)、 指導(dǎo)和教練，加快員工的學(xué)習(xí)速度，幫助他們更快地掌握工作技能。 管理者將需要比以往任何時(shí)候都要扮演好培訓(xùn)師、 導(dǎo)師和教練的角色。

•建立優(yōu)秀的績效管理體系，來及早診斷員工的能力和個(gè)人興趣與他/她所做的工作之間是否匹配，并迅速作出調(diào)整。要更快速、更準(zhǔn)確地把合適的人放在合適的崗位上。

•也要更快速、更準(zhǔn)確地把不合適的人請下車。

•更重要的是，要花更多的努力來建立你公司的內(nèi)部和外部人才庫，要利用好人力資源部門和獵頭公司。領(lǐng)導(dǎo)人成為人才星探。要全面盤點(diǎn)本公司關(guān)鍵員工的技能和工作動機(jī)。這樣，如果關(guān)鍵的人決定離開，公司將做好準(zhǔn)備，更好地過渡處理繼任人的情況。