扛不住事，就別當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)

導(dǎo)語(yǔ)：真正好的領(lǐng)導(dǎo)，都是從能扛事中摸爬滾打出來(lái)的。

在工作中，不少人削尖腦袋想去做管理，總覺(jué)得當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就能高人一等、威風(fēng)八面。
可他們根本沒(méi)意識(shí)到，管理這活兒本就是個(gè)燙手山芋，你扛不住事，就很難做好管理、贏得人心。
為什么這樣說(shuō)呢？今天我們來(lái)談一談。

01， 領(lǐng)導(dǎo)不是一種權(quán)利，而是一種責(zé)任
很多人誤把"領(lǐng)導(dǎo)力"等同于"權(quán)力"，卻忽略了更重要的一面——責(zé)任。
（1） 有擔(dān)當(dāng)
擔(dān)當(dāng)，是領(lǐng)導(dǎo)扛事的底色。
有些領(lǐng)導(dǎo)，一遇到問(wèn)題就低下頭。項(xiàng)目黃了，怪下屬不給力；決策錯(cuò)了，推給市場(chǎng)環(huán)境。這哪是領(lǐng)導(dǎo)，分明是草包！
“責(zé)任分散效應(yīng)”說(shuō)得好，一群人干活，責(zé)任就容易分散。但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就得打破這效應(yīng)，主動(dòng)扛起責(zé)任。你不能把責(zé)任像踢皮球一樣踢來(lái)踢去。畢竟，誰(shuí)也不想去當(dāng)炮灰。
（2） 有魄力
魄力，是領(lǐng)導(dǎo)扛事的前提。
有些領(lǐng)導(dǎo)前怕狼后怕虎，一會(huì)兒擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)太大，一會(huì)兒又怕得罪這個(gè)得罪那個(gè)。結(jié)果呢，在決策時(shí)瞻前顧后，錯(cuò)失最佳時(shí)機(jī)。
從“決策理論”來(lái)看，有效決策需要在有限信息和時(shí)間內(nèi)，快刀斬亂麻地做出合理選擇。在團(tuán)隊(duì)管理中，同樣如此。
（3） 有格局
格局，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否在高層次上引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。
有些領(lǐng)導(dǎo)，從沒(méi)有扛責(zé)的概念，為了一點(diǎn)小便宜就斤斤計(jì)較，甚至不惜損害團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
他們看不到行業(yè)的發(fā)展，也看不到團(tuán)隊(duì)的潛力，只想著在自己的一畝三分地里如何撈點(diǎn)油水。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)，即使暫時(shí)能取得一些成績(jī)，也無(wú)法帶團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

02， 能扛事的領(lǐng)導(dǎo)，都有這3大特質(zhì)
既然，領(lǐng)導(dǎo)力是扛出來(lái)的責(zé)任。那么，作為能扛事的領(lǐng)導(dǎo)，都有哪些特質(zhì)呢？
我認(rèn)為，這3大特質(zhì)必不可少。
（1）穩(wěn)得住場(chǎng)
能扛事的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論遇到什么突發(fā)情況，都能保持冷靜，穩(wěn)住局面。
在實(shí)際管理中，他們常常采用“3C危機(jī)處理法則”：
Calm（冷靜）：先處理情緒，再處理事情。
Control（掌控）：快速評(píng)估局勢(shì)，掌握主動(dòng)權(quán)。
Communicate（溝通）：及時(shí)同步信息，消除不確定性。
我曾在廣東某化妝品公司了解到，在一次新品直播中，演示突然出現(xiàn)故障，現(xiàn)場(chǎng)一片嘩然。市場(chǎng)經(jīng)理急得直跺腳："技術(shù)部咋搞的！"技術(shù)總監(jiān)也被說(shuō)的全程黑臉。
這時(shí)，大領(lǐng)導(dǎo)立即抬手示意："現(xiàn)在不是追責(zé)的時(shí)候。"她轉(zhuǎn)向鏡頭致歉，親自演示備用方案，同時(shí)安排排查。等活動(dòng)結(jié)束后她點(diǎn)出："在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)首先去控場(chǎng)，第一時(shí)間處理情緒去解決問(wèn)題。"
（2）扛得起責(zé)
很多領(lǐng)導(dǎo)，活兒沒(méi)干好，原因能列出一籮筐：目標(biāo)不合理、計(jì)劃有漏洞、檢查不嚴(yán)格、溝通有障礙……可有的倒好，直接一股腦兒全怪到下屬執(zhí)行力上。這就是典型的“替罪羊效應(yīng)”，把下屬當(dāng)成背鍋工具。
最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)陷入怪圈，下屬干的越多，就會(huì)錯(cuò)的越多，索性直接擺爛。
但有些領(lǐng)導(dǎo)他們敢去替下屬扛雷。只要確認(rèn)下屬做事的態(tài)度和能力沒(méi)問(wèn)題，就會(huì)給予充分的信任，拍著胸脯：“去干，出了問(wèn)題，我來(lái)！”
（3）攏得住心
管理不是管道理，而是攏人心。能扛事的領(lǐng)導(dǎo)，懂得用真心換真心。
我有個(gè)朋友，在一家公司工作，他的領(lǐng)導(dǎo)在他生日當(dāng)天，特意給他準(zhǔn)備了一個(gè)小蛋糕，還在團(tuán)隊(duì)群里發(fā)了一條祝福消息。朋友當(dāng)時(shí)特別感動(dòng)，覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)真的很用心，工作也更有干勁。
他們會(huì)關(guān)注下屬的細(xì)微變化，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，在遇到困難時(shí)及時(shí)伸出援手。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，走到哪里，團(tuán)隊(duì)就跟到哪里。

03， 扛事的3大境界
真正的領(lǐng)導(dǎo)者與普通管理者的區(qū)別，就在于“扛事”的能力。
扛十次事，扛百次事，扛N次事……這不僅是責(zé)任的疊加，更是領(lǐng)導(dǎo)力的層層升級(jí)。責(zé)任越大，你的領(lǐng)導(dǎo)境界越高。
（1）扛10次事，贏得一次信任
信任就像是情感銀行，扛事是往里存錢，推責(zé)是往外取錢。你每扛一次事，都是在為信任賬戶充值；每一次甩鍋，都是在透支信任。
我見(jiàn)過(guò)太多這樣的事例。平時(shí)吹得天花亂墜，可真到事兒上，跑得比兔子還快。特別是現(xiàn)在的00后員工，他們可不吃這一套，看你不服直接懟。
真正有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)懂得，功勞是團(tuán)隊(duì)的，黑鍋是自己的。這不是高尚，這是基本職業(yè)素養(yǎng)。
做工作，你的確要責(zé)任到人，但領(lǐng)導(dǎo)得有兜底：項(xiàng)目搞砸，領(lǐng)導(dǎo)敢去擔(dān)責(zé)，然后擼起袖子加油干，把問(wèn)題解決得漂漂亮亮。
就這么一次扛事，下屬就認(rèn)定你是“真大哥”。
（2）扛100次事，凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)扛過(guò)幾次大事，團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成一種默契：跟著他值得。當(dāng)然，這也不是讓你事事都沖在員工前面，而是該你扛的責(zé)，你別跑。
華為的任老爺子，在創(chuàng)業(yè)初期親自背著一麻袋現(xiàn)金去給員工發(fā)工資；格力的董大姐，為了產(chǎn)品質(zhì)量在董事會(huì)上拍桌子。這些扛事的瞬間，比什么企業(yè)文化口號(hào)都管用。
那么，除了領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)責(zé)，如何更好地凝聚團(tuán)隊(duì)去做？這里比較推薦使用責(zé)任矩陣（RACI），在做事之前把責(zé)權(quán)分清：
Responsible（執(zhí)行）：具體干活的人
負(fù)責(zé)按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)把任務(wù)完成。他們得有專業(yè)技能，還得有責(zé)任心，把分配給自己的工作做好。
Accountable（擔(dān)責(zé)）：最終拍板的人
在團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)要站在擔(dān)責(zé)最前線，對(duì)任務(wù)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，無(wú)論成功還是失敗。
Consulted（咨詢）：提供專業(yè)意見(jiàn)的人
咨詢者就像團(tuán)隊(duì)的智囊團(tuán)，在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，執(zhí)行者遇到問(wèn)題或者需要專業(yè)建議的時(shí)候，可以向他們咨詢。
Informed（知會(huì)）：只需知曉情況的人
知會(huì)者就像團(tuán)隊(duì)的“旁觀者”，他們不需要參與任務(wù)的具體執(zhí)行，但需要了解任務(wù)的進(jìn)展情況。這樣做的好處是，能讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息更加透明，避免出現(xiàn)信息不對(duì)稱。
同時(shí)，通過(guò)建立團(tuán)隊(duì)互助機(jī)制，在領(lǐng)導(dǎo)扛事的同時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)間相互幫助、相互支持。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)主要責(zé)任，團(tuán)隊(duì)主動(dòng)分擔(dān)其他工作時(shí)，便形成了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)合力。
（3）扛N次事，成就一番事業(yè)
扛100次事兒，這可不是一般人能做到的。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)扛起N次事時(shí)，他已經(jīng)和團(tuán)隊(duì)融為一體了。他會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)一起扛事，一起打江山。
再牛逼的事業(yè)，也都是領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)一次次扛出來(lái)的，就像我們所熟知的這3個(gè)大廠事例。
阿里扛過(guò)非典時(shí)期：2003年非典肆虐，阿里巴巴也未能幸免。一名員工被確診感染非典，整個(gè)公司被迫全員隔離。這對(duì)于當(dāng)時(shí)正處于高速發(fā)展期的阿里來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是晴天霹靂。業(yè)務(wù)面臨停滯，客戶信任受到?jīng)_擊，公司上下人心惶惶。
然而，馬云沒(méi)有慌亂，他迅速做出決策，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速調(diào)整策略。全體員工在家辦公，通過(guò)線上溝通協(xié)作，保障了業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，阿里還借此機(jī)會(huì)大力開拓線上業(yè)務(wù)，淘寶網(wǎng)在非典期間正式上線，為阿里日后成為電商巨頭奠定基礎(chǔ)。
任正非扛過(guò)美國(guó)打壓：近年來(lái)，華為遭遇了美國(guó)的多輪制裁打壓，從芯片斷供到技術(shù)封鎖。但任老爺子并沒(méi)有退縮，面對(duì)外部的巨大壓力，華為團(tuán)隊(duì)上下一心，一起攻堅(jiān)克難，在5G技術(shù)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。
順豐總裁替被打外賣小哥出氣：2016年，一段順豐小哥被打的視頻在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)廣泛關(guān)注?？爝f員在正常工作中與一輛轎車發(fā)生剮蹭，車主不僅不依不饒，還對(duì)快遞員進(jìn)行了毆打。
順豐總裁王衛(wèi)得知此事后，第一時(shí)間站出來(lái)為快遞員撐腰。他表示：“如果這事不追究到底，他不再配做順豐總裁。”在王衛(wèi)的堅(jiān)持下，打人者受到了應(yīng)有的懲罰。
這一事件，讓順豐員工感受到了公司的關(guān)懷和領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)當(dāng)，也極大地增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和歸屬感。
你看，企業(yè)做的越大，事業(yè)越成功，領(lǐng)導(dǎo)越是懂得遇難題不怕，帶下屬一起去扛就對(duì)了。

寫在最后：
尤其在當(dāng)下，下屬需要的不是 “完美無(wú)缺” 的領(lǐng)導(dǎo)，而是 “真實(shí)可靠” 的領(lǐng)路人。
在危機(jī)時(shí)敢說(shuō) “我在”；在決策時(shí)敢說(shuō) “我擔(dān)”；在利益時(shí)敢說(shuō) “你先” ，這才配得上 “扛事” 二字。
所以，不妨問(wèn)問(wèn)你自己：“我能扛住事嗎？”