【培訓(xùn)對象】
企業(yè)中高層管理人員，直線經(jīng)理、人力資源管理者

【培訓(xùn)收益】
● 讓每位團隊管理者對角色、使命與職責(zé)的認(rèn)知和管理思維獲得全面升級 ● 培養(yǎng)每位團隊管理者的“業(yè)人一體”和“雌雄同體”的管理認(rèn)知 ● 讓每位管理者掌握：盤人、招人、用人、育人、留/汰人的技術(shù)與技巧 ● 賦能管理者在成長進(jìn)階過程中掌握如何經(jīng)營團隊的思維 ● 讓每位管理者理解如何在日常工作中與人力資源團隊形成高效配合并建立默契

案例導(dǎo)入：管理者的痛癢
一、三種痛：忙、煩、急、難
1. 忙：忙業(yè)務(wù)+忙團隊+忙流程+忙會議=千頭萬緒、多點觸達(dá)
2. 煩：熟悉+擅長+不熟悉+不擅長=挑戰(zhàn)未知、信心不足
3. 急：決策緊急+業(yè)務(wù)緊急+團隊緊急+流程緊急=疲于應(yīng)對、緊迫焦慮
4. 難：目標(biāo)難+資源難+帶人難+關(guān)系難=外表風(fēng)光、冷暖自知
二、兩種癢：想贏、想牛
1. 業(yè)務(wù)想贏：目標(biāo)打超才是硬道理
2. 團隊想牛：團隊要牛自己更要牛
三、痛癢的良藥：人力資源管理的賦能
1. 打造雌雄同體：兩種思維、剛?cè)岵?br /> 2. 打造業(yè)人合一：團隊強則業(yè)務(wù)強、人才飛輪與業(yè)績飛輪

第一講：管理者的角色與職責(zé)
一、管理者的三種角色變化
1. 角色使命感的變化：企業(yè)使命感、時代緊迫感
2. 角色貢獻(xiàn)的身份變化：
1）從獨立貢獻(xiàn)生產(chǎn)者（IC）到團隊貢獻(xiàn)生產(chǎn)者（TL）
2）既是管理者（Manager）也是領(lǐng)導(dǎo)者（Leader)：從正確地做事到做正確的事
3. 角色貢獻(xiàn)的內(nèi)涵變化：企業(yè)發(fā)展六要素：戰(zhàn)略、組織、客戶、員工、機制、文化
二、管理者的三項角色定位：
1. 業(yè)務(wù)一號位
1）戰(zhàn)略生成：四看三定五明確
2）戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略大圖
3）戰(zhàn)略執(zhí)行：目標(biāo)管理閉環(huán)（OKR工作法）
4）結(jié)果應(yīng)用：激勵、發(fā)展、保留、汰換
2. 組織一號位
1）組織策略：向外看、向內(nèi)看
2）人才策略：招聘、任用、培養(yǎng)、保留與汰換
3. 文化一號位：企業(yè)文化價值觀的烙印
1）踐行者：以身作則
2）步道者：教學(xué)相長
3）合規(guī)者：安全邊界
4）代言人：形象塑造
小組討論01：哪些是業(yè)務(wù)部門要做的工作？哪些是人力部門的工作？如何界定協(xié)同邊界？
三、管理者的角色與個人成長
1. 工作重心變化：精力分配變化，做事與做人
2. 素質(zhì)模型變化：影響力的變化，點線面體
四、非人力資源管理者與人力資源部門的關(guān)系
1. 把握機制，角色互補
1）熟悉企業(yè)人力資源關(guān)鍵制度政策
2）主動了解人力資源關(guān)鍵流程與常用系統(tǒng)
3）用人文化，互為伙伴
2. 把握資源：資源互補
1）主動了解人力資源團隊分工
2）建立日常協(xié)作機制
小組討論02：結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，總結(jié)當(dāng)下工作開展中遇到的問題？結(jié)合角色轉(zhuǎn)型與升級，談?wù)勛约菏斋@的啟發(fā)？

第二講：關(guān)鍵管理動作之一“盤”
一、盤業(yè)務(wù)、盤團隊
1. 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃
1）四看三定五明確
2）盤點人員現(xiàn)狀并分析能力差距
a盤數(shù)量：編制數(shù)與在崗數(shù)
b盤質(zhì)量：勝任度與敬業(yè)度
二、盤需求、定規(guī)劃
1. 盤機制：公司政策與團隊用人特點
2. 盤節(jié)奏：節(jié)點控制如到崗、轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、離職、晉升
3. 定規(guī)劃：資源到位
1）團隊績效目標(biāo)計劃
2）人員需求與招聘計劃
3）人員培訓(xùn)需求
4）業(yè)績改進(jìn)計劃
5）部門文化建設(shè)計劃
小組討論03：哪些團點中的挑戰(zhàn)可以通過規(guī)劃來提前解決？管理操盤設(shè)計過程中的挑戰(zhàn)是什么？自己擅長的不擅長的是什么？

第三講：關(guān)鍵管理動作之二“選”
一、怎樣招人最快？
1. 明確人才畫像：設(shè)計并迭代崗位人才畫像
2. 構(gòu)建人才池：內(nèi)部儲備、外部儲備
3. 構(gòu)建人際網(wǎng)：聯(lián)營思維、人網(wǎng)思維
二、怎樣面試最有效？
1. 面試設(shè)計兩大原則
1）供需匹配原則：業(yè)績能力、發(fā)展?jié)摿Α⒁庠竸恿?、價值觀
2）考察點對應(yīng)設(shè)計原則：對應(yīng)流程、對應(yīng)面試官、對應(yīng)提問
2. 面試過程三要素：觀聽、提問、牽引
1）觀聽
a傾聽的藝術(shù)：識別有效內(nèi)容與關(guān)鍵線索
b觀察的技巧：肢體語言與非語言線索
2）場景化提問技巧
考察業(yè)績能力場景一：普通人選——行為面試法（STAR)+ 半結(jié)構(gòu)化 + 引導(dǎo)
案例分析：某企業(yè)XXX技術(shù)崗位的面談
考察業(yè)績能力場景二：封閉型人選——行為面試法（STAR)+ 半結(jié)構(gòu)化+ 追問（壓力設(shè)計）
案例分析：某企業(yè)XXX銷售崗位的面談
考察業(yè)績能力場景三：自由型人選——開放性問題+追問切入+行為面試法（STAR)+ 引導(dǎo)
案例分析：某企業(yè)XXX高階崗位的面談
考察未來場景一：匹配度和上手速度——考察案例分享+STAR+情景模擬+追問
考察未來場景二：意愿動力——非結(jié)構(gòu)化+半正式或非正式+代入式+情景模擬
話術(shù)：場景化提問句型（參考提問清單）
3）提問技巧規(guī)律與注意事項
a考察點的答案來自關(guān)鍵事件：關(guān)鍵挑戰(zhàn)、關(guān)鍵邏輯、關(guān)鍵行動
b好問題的標(biāo)準(zhǔn)：
c萬能公式：開放式切入+舉個例子+捕捉考察點+適時追問+呼應(yīng)牽引
小組練習(xí)04：請根據(jù)場景化句型進(jìn)行個性化拓展，把日?？谡Z化提問轉(zhuǎn)換成高效場景化面試提問，分組分場景進(jìn)行案例代入式角色演練
3. 三要素之一：牽引
1）開場與面試基調(diào)
2）面試中節(jié)奏牽引
3）職業(yè)度與雇主形象
三、如何面試不踩坑？
誤區(qū)一：過度依賴直覺——數(shù)據(jù)驅(qū)動決策與量化工具的使用
誤區(qū)二：提問不相關(guān)或非法問題——法律法規(guī)和職業(yè)道德培訓(xùn)
誤區(qū)三：忽視非言語溝通——學(xué)會觀察技巧與刻意練習(xí)
誤區(qū)四：不公平地比較——使用標(biāo)準(zhǔn)化評估標(biāo)準(zhǔn)
誤區(qū)五：缺乏面試后的反饋——建立反饋機制，責(zé)任分工與培養(yǎng)習(xí)慣
誤區(qū)六：不充分的面試準(zhǔn)備——制定面試準(zhǔn)備清單
誤區(qū)七：過于關(guān)注專業(yè)知識而忽視軟技能——采用行為面試法和結(jié)構(gòu)化面試
誤區(qū)九：忽略文化適應(yīng)性——設(shè)計文化適應(yīng)性評估。
誤區(qū)十：未能有效管理面試時間——面試時間管理計劃
四、如何吸引人才？
1. 四象限原則：價值交換、時機把握
2. 一把手原則：講故事、畫蛋糕、交朋友、打配合
3. 臨門一腳原則： 尊重人性、關(guān)鍵對話
小組討論05：親身經(jīng)歷過的成功面試與失敗面試？面試中的經(jīng)驗教訓(xùn)？

第四講：關(guān)鍵管理動作之二“用”
——魚群效應(yīng)與團隊三大法則
課堂討論：為什么說打勝仗的前提是打造贏的團隊？ 贏的基因究竟有哪些？
一、團隊基因識別與領(lǐng)導(dǎo)用人風(fēng)格：知彼解己
1. 團隊人才基因與員工準(zhǔn)備度：團隊?wèi)?zhàn)斗實力的空間有多大？
1）能力剖析
2）動力分析
2. 管理者與員工互動的雙重路徑：團隊領(lǐng)導(dǎo)的影響力路徑是什么？
1）工作關(guān)系行為
2）非工作關(guān)系行為
3. 情景領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格：團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的適應(yīng)性有哪些？
1）授權(quán)型：培養(yǎng)員工自主性
2）指令型：確保任務(wù)明確性
3）支持型：增強團隊凝聚力
4）教練型：促進(jìn)個人與組織成長
4. 打造團隊自驅(qū)力的三大策略
策略1：通過“共同使命+共同利益”解決員工“自驅(qū)力”的有無問題
策略2：通過獎罰機制的約束并牽引解決員工自驅(qū)力的方向問題
策略3：通過及時反饋和績效輔導(dǎo)解決員工自驅(qū)力的可持續(xù)性問題
二、績效目標(biāo)的設(shè)計與分解工作法：定目標(biāo)
1. 績效目標(biāo)的管理體系（OKR工作法）
1）終極目標(biāo)：與組織戰(zhàn)略目標(biāo)對齊
2）團隊目標(biāo)：與組織關(guān)鍵成果耦合
3）團隊關(guān)鍵成果：團隊目標(biāo)的必經(jīng)之路、關(guān)鍵里程碑
4）關(guān)鍵項目：任務(wù)組合、突破口
5）關(guān)鍵任務(wù)：動作組合、切入點
6）關(guān)鍵動作：聚焦難點突破、執(zhí)行力
2. 團隊內(nèi)部目標(biāo)分解的四類依據(jù)
1）崗位價值：根據(jù)職責(zé)重要性分配目標(biāo)
2）工作飽和度：平衡工作量，優(yōu)化產(chǎn)能資源配置
3）專業(yè)領(lǐng)域：依據(jù)員工專業(yè)特長分配任務(wù)
4）工作平衡：考慮團隊整體的協(xié)調(diào)與平衡
3. 績效指標(biāo)的共識
1）讓員工參與目標(biāo)設(shè)計
2）與員工共同推演目標(biāo)達(dá)成路徑
3）提供支持和資源，給予鼓勵
4）確認(rèn)共識，相互承諾
小組練習(xí)06：小組內(nèi)用OKR工作法的邏輯描述一下個人目標(biāo)跟團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系
三、過程管理中的行動與反饋閉環(huán)：追過程
1. 員工督促的雙重價值：規(guī)則與人性
1）管理價值：通過督促提升管理效能
2）人性價值：滿足員工成長與實現(xiàn)需求
案例討論：荀子的門徒與拉繩實驗的啟示
2. 精準(zhǔn)把握員工行為的控制點：風(fēng)險點與控制點
1）行為觀察：通過日常行為分析員工狀態(tài)
2）習(xí)慣統(tǒng)計：利用數(shù)據(jù)揭示員工習(xí)慣模式
3）流程效率：借助協(xié)同工具提升效率
4）技能節(jié)點：關(guān)鍵技能的過關(guān)卡點突破與提升
5）績效閉環(huán)：構(gòu)建檢查與反饋的閉環(huán)系統(tǒng)
四、績效反饋?？冃лo導(dǎo)與績效提升的實戰(zhàn)技巧
1. 績效輔導(dǎo)的三大核心要素
1）認(rèn)可與贊賞：肯定員工的貢獻(xiàn)
2）期望表達(dá)：明確員工的發(fā)展方向
3）行為強化：塑造員工的積極行為
2. 輔導(dǎo)方式1：GROW教練模型
1）目標(biāo)設(shè)定：具體而明確的目標(biāo)
2）現(xiàn)實分析：當(dāng)前狀態(tài)的深入理解
3）方案探索：從現(xiàn)狀到目標(biāo)的路徑
4）行動計劃：具體行動的制定與執(zhí)行
3. 輔導(dǎo)方式2：績效面談的七個步驟
1）開場技巧：建立積極的對話氛圍
2）自評環(huán)節(jié)：引導(dǎo)員工自我反思與評價
3）評價環(huán)節(jié)：基于績效標(biāo)準(zhǔn)的客觀反饋
4）績效探討：原因分析與共識尋找
5）改進(jìn)計劃：SMART原則的應(yīng)用
6）支持探討：明確員工所需支持
7）目標(biāo)重申：新的考核目標(biāo)與共識確認(rèn)
五、績效面談與員工輔導(dǎo)的工具應(yīng)用
工具應(yīng)用：績效面談表的設(shè)計與使用
案例分析：績效面談的實戰(zhàn)技巧與常見誤區(qū)
角色扮演：模擬績效面談，提升溝通與輔導(dǎo)技能
小組練習(xí)07：小組內(nèi)交換各自團隊待輔導(dǎo)真實問題，1v1練習(xí)GROW模型的引導(dǎo)提問

第五講：關(guān)鍵管理動作之二“育”
一、為什么要培養(yǎng)人才？
1. 人才培養(yǎng)的重要性：人才是資產(chǎn)、能力是要素
2. 學(xué)習(xí)型組織的重要性：自成長、自進(jìn)化
3. 團隊管理者的職能
1）工作輔導(dǎo)的主導(dǎo)者
2）團隊培養(yǎng)的設(shè)計者和責(zé)任者
3）培養(yǎng)成果的直接受益者
二、人才培養(yǎng)如何做？
1. 培訓(xùn)需求分析與策略
1）崗位所需關(guān)鍵能力：冰山模型、崗位人才畫像
2）組織能力與人員盤點結(jié)果匹配：差距分析
2. 人才培養(yǎng)策略：類型、場景與形式
1）人才發(fā)展需求設(shè)計：IDP
2）人才發(fā)展規(guī)劃設(shè)計： 721法則
小組練習(xí)08：完成一份團隊成員發(fā)展計劃IDP
三、人才培養(yǎng)“721”法則之7——訓(xùn)戰(zhàn)歷練
場景一：新人融入
1）團隊管理者的職責(zé)：土壤、舞臺、輔導(dǎo)
2）行動計劃：節(jié)點與里程碑、關(guān)鍵動作、資源配套
案例分享：某企業(yè)技術(shù)專家融入期場景
小組討論09：6個月內(nèi)的融入挑戰(zhàn)點？控制點？
場景二：梯隊培養(yǎng)
1）培養(yǎng)目標(biāo)：業(yè)績促進(jìn)、后備力量
2）梯隊培養(yǎng)原則：管理習(xí)慣、管理崗與骨干崗
3）梯隊培養(yǎng)方法：識、評、訓(xùn)、戰(zhàn)
案例分享：某團隊管理者的繼任人選識別與重點培養(yǎng)
小組聯(lián)系10：設(shè)計一份適合梯隊骨干的成長突破計劃？
場景三：在崗輔導(dǎo)
1）訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：目標(biāo)能共識、過程會管理、結(jié)果會評價
2）差異化設(shè)計：新老員工、高低績效、角色變化、挑戰(zhàn)變化
小組討論11：在崗輔導(dǎo)的挑戰(zhàn)和問題？經(jīng)驗和實踐？
四、人才培養(yǎng)“721”法則之2——網(wǎng)絡(luò)提升
1. 社交網(wǎng)絡(luò)：職場社交、行業(yè)網(wǎng)絡(luò)、學(xué)習(xí)小組
2. 自學(xué)體系：繼續(xù)教育、技能認(rèn)證、知識付費、自我修煉
五、人才培養(yǎng)“721”法則之1——培訓(xùn)學(xué)習(xí)
1. 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)體系
1) 課程體系：內(nèi)部課和外部課、專業(yè)型和通用型、進(jìn)階型和工具型、模式化與定制化等等
2）培訓(xùn)資源：團隊教練、內(nèi)部講師庫、外部講師庫、視頻課、圈子社群、行業(yè)資源
3）系統(tǒng)工具：培訓(xùn)系統(tǒng)、在線課堂、AI賦能工具、APP等
2. 定制化設(shè)計：與人力資源團隊協(xié)作、定制化、投入產(chǎn)出比
案例分享：華為和阿里的人才培養(yǎng)方法
六、團隊培養(yǎng)的效果評估和轉(zhuǎn)化
1. 培養(yǎng)效果如何轉(zhuǎn)化：看行為、看業(yè)績、看反饋
2. 讓自己成為團隊教練：16字方針、5步法、GROW模型
3. 團隊培養(yǎng)的競爭優(yōu)勢（楊三角理論）
小組練習(xí)12：結(jié)合721原則制定一份適合自己團隊的整體培養(yǎng)計劃

第六講：關(guān)鍵管理動作之四“留與汰”
一、人才保留的標(biāo)準(zhǔn)和要素是什么？
1．人才盤點結(jié)果的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)與原則：明確保留標(biāo)準(zhǔn)
2．評估人才留存對組織的影響：評估備選方案
二、員工可能會有哪些離職信號？
1. 前期：不滿與期望的偏差
2. 中期：行為與績效的轉(zhuǎn)變
3. 離后期：脫離與告別的跡象
三、人才保留的途徑有哪些？
1．組織優(yōu)化：組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位職責(zé)優(yōu)化、政策流程優(yōu)化、內(nèi)部活水
2．薪酬待遇：物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵
3．事業(yè)舞臺：角色擴大、角色轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)崗輸出、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
4．文化情感：建立員工的情感紐帶與忠誠度
四、人才保留的風(fēng)險管理
1. 風(fēng)險識別：內(nèi)部風(fēng)險、競爭風(fēng)險、法律風(fēng)險、成本風(fēng)險
2. 風(fēng)險控制
1）離職前：管理者識別與引導(dǎo)、人力團隊協(xié)同離職面談、跨界配合
2）離職后：交接流程、關(guān)系維護、管理復(fù)盤
五、試用期汰換
1. 試用期不匹配識別的方法
2. 試用期解除勞動關(guān)系的方法
六、不勝任員工管理
1. 不勝任的認(rèn)定：不勝任依據(jù)、書面通知
2. 不勝任解除的流程：績效反饋、績效改進(jìn)、協(xié)商解除
小組練習(xí)13：問題員工關(guān)鍵對話（小組演練）
 

康弘年老師 組織變革與人力資源管理專家
中英雙語授課
23年人力資源行業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗
（13年企業(yè)人力資源管理+10年咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗）
美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院EMBA、北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA
5家科創(chuàng)企業(yè)特約顧問、教練與特約講師
國內(nèi)最早一批擁有國際認(rèn)證的職業(yè)生涯教練
現(xiàn)任：雨林科創(chuàng) | 高級合伙人
曾任：聯(lián)想集團（世界500強） | 國際服務(wù)業(yè)務(wù)人力資源總監(jiān)
曾任：某A股主板上市企業(yè)（通信產(chǎn)品流通龍頭）|人力資源總經(jīng)理
曾任：百望云（財稅數(shù)字化龍頭）| 人力行政副總裁
曾任：北京外企人力資源服務(wù)有限公司 | 招聘業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與奧運項目經(jīng)理
曾任：MRI International(曾經(jīng)全球最大獵頭公司） | 中國區(qū)高級顧問
擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略人力資源、組織設(shè)計與績效設(shè)計、干部管理與人才發(fā)展、人才策略與戰(zhàn)略招聘、文化建設(shè)……
※ 增長賦能：牽頭或推動過10+家創(chuàng)企快速發(fā)展期的組織建設(shè)與架構(gòu)設(shè)計：覆蓋百望云、百圖生科、點將創(chuàng)新等10+家科創(chuàng)企業(yè)，賦能企業(yè)獲得高速增長或快速成長，親歷過重大融資5+輪次，其中1家已成功IPO，見證過5-10倍速的增長；
※ 提質(zhì)增效：深度參與并推動過4家企業(yè)的組織能力建設(shè)與人效提升：推動或賦能企業(yè)完成組織變革、組織優(yōu)化和組織能力升級工作，覆蓋人力資源體系搭建、優(yōu)化或升級、人效體系搭建與人效提升、戰(zhàn)略人才獲取、班子組建、人才梯隊建設(shè)等等，助力企業(yè)度過疫情挑戰(zhàn)或加速成功轉(zhuǎn)型；
※ 培訓(xùn)輔導(dǎo)：累計授課100+場，覆蓋學(xué)員5000+人；累計1v1輔導(dǎo)過企業(yè)關(guān)鍵人才300+人
※ 社會項目：曾作為奧組委人力資源合作伙伴方奧運項目經(jīng)理，牽頭奧運會場館項目技術(shù)人員100+人、中國銀行奧運主題專業(yè)服務(wù)人員300+人、千人專題志愿者等項目；

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
康弘年老師擁有20年以上人力行業(yè)背景（500強國際化業(yè)務(wù)/企業(yè)與咨詢視角/成熟大廠與成長型獨角獸的復(fù)合歷練），10年以上的企業(yè)管理操盤經(jīng)驗和組織變革經(jīng)驗和4年人力一號位經(jīng)驗，向上懂“識局（診斷）-布局（規(guī)劃）”并配合業(yè)務(wù)決策層推動“破局（創(chuàng)新）-勝局（升級）”，向下懂落地執(zhí)行，深諳國內(nèi)企業(yè)尤其科創(chuàng)賽道的落地場景，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼、組織績效設(shè)計與組織能力建設(shè)、股權(quán)激勵及高管招聘等等，善于牽引組織變革和戰(zhàn)略績效設(shè)計、班子建設(shè)、干部管理與文化建設(shè)。

☞上接戰(zhàn)略：組織變革鏈接高層戰(zhàn)略發(fā)展☜
01-【識局-布局】：為某通信產(chǎn)品流通龍頭企業(yè)規(guī)劃全新人才戰(zhàn)略“三三制”框架與3年人才戰(zhàn)略；牽頭推動了組織變革的全面落地，覆蓋干部管理機制1357體系、班子建設(shè)4C模型和人才發(fā)展“展翼計劃”的策略設(shè)計；參與集團高管授權(quán)機制、任免機制與長期激勵機制設(shè)計；參與全資子公司的管控模式與組織設(shè)計；
02-【設(shè)計-落地】：助力某通信產(chǎn)品流通龍頭企業(yè)實現(xiàn)千億營收目標(biāo)達(dá)成背后的組織升級設(shè)計，覆蓋2個高層組織設(shè)計+1個班子建設(shè)項目+1個并購項目從0到1的設(shè)計與落地：搭建集團層面的人效體系與編制管控機制，推動集團層面的班子建設(shè)項目落地；設(shè)計并落地招聘“三波策略”，1年內(nèi)為該企業(yè)引進(jìn)了20+名中高層干部；重塑總部人力團隊陣型，首年領(lǐng)導(dǎo)部門實現(xiàn)業(yè)績從D到B+(當(dāng)年職能序列最高）；
03-【升級-優(yōu)化】：助力某生物科技明星科創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)首年團隊成型目標(biāo)與平臺能力竣備目標(biāo)，加速全球科學(xué)家團隊人才引進(jìn)，4個月內(nèi)推動組織人員規(guī)模實現(xiàn)翻2.5倍；同時配合CEO優(yōu)化組織架構(gòu)、職級體系升級與OKR試點的順利落地，推動HR體系升級并順利整合了中美兩地HR運營平臺；

☞下接執(zhí)行：人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化助力業(yè)務(wù)增長☜
01-【筑基-精煉】：為百望云從0到1組建COE和BP職能并搭建人才培養(yǎng)平臺和發(fā)展體系，初步實現(xiàn)了解決方案化、服務(wù)人性化和數(shù)據(jù)系統(tǒng)化；啟動“活水計劃”引優(yōu)淘劣，在人員規(guī)模保持不變的前提下，助力當(dāng)年業(yè)績提升30%；
02-【育才-晉升】：為聯(lián)想集團中國區(qū)從0到1構(gòu)建了區(qū)域總經(jīng)理人才儲備計劃，計劃啟動后5年內(nèi)歷年區(qū)域總經(jīng)理調(diào)整任命過程中累計50%以上均出自該項目；發(fā)起“高潛人才發(fā)展”項目，3年間累計培育中國區(qū)及亞太區(qū)近百名員工，夯實了關(guān)鍵崗位人才庫，項目啟動后3年內(nèi)近70%的高潛人才成效顯著，其中亞太區(qū)創(chuàng)新服務(wù)業(yè)務(wù)團隊中有半數(shù)人員出自該項目；
03-【攬才-減負(fù)】：曾支持聯(lián)想集團近20個國家約1700國際化組織員工管理，獨立牽頭海外招聘項目（覆蓋8個國家30多人）；曾負(fù)責(zé)中國區(qū)、俄羅斯、烏克蘭及獨聯(lián)體地區(qū)的銷售/產(chǎn)品/運營等1000+崗位人才招聘，每年為企業(yè)引進(jìn)800多名不同職級的優(yōu)質(zhì)人才；擔(dān)任RPO項目經(jīng)理期間,通過數(shù)字化報表和對賬機制為企業(yè)節(jié)省了近百萬招聘費用；
04-【整合-增效】：助力聯(lián)想與摩托羅拉雙品牌業(yè)務(wù)整合，2年內(nèi)牽頭完成一系列組織整合與團隊融合項目，助力組織順利完成全球整合并提前進(jìn)入加速轉(zhuǎn)型新階段，助力亞太區(qū)服務(wù)組織成為全球服務(wù)業(yè)務(wù)增長標(biāo)桿。主導(dǎo)聯(lián)想手機業(yè)務(wù)“業(yè)代增編”項目，構(gòu)建多區(qū)域終端業(yè)務(wù)人員人均產(chǎn)能管理體系，在業(yè)務(wù)高峰年人效提升將近30%，并實現(xiàn)成本動態(tài)可控；在市場變化業(yè)務(wù)下滑之后，第一時間優(yōu)化終端人員團隊結(jié)構(gòu)，有效控制成本浮動助力業(yè)務(wù)實現(xiàn)全制式全網(wǎng)格覆蓋；

部分咨詢項目：
參與新業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計，并主導(dǎo)多個項目：
01-【某上市央企科技子公司組織轉(zhuǎn)型】完成商業(yè)化團隊搭建（含CMO及團隊），當(dāng)年完成創(chuàng)新項目里程碑，次年新業(yè)務(wù)線目標(biāo)超5.5%；OKR導(dǎo)入與落地輔導(dǎo)，覆蓋全員，汰換10%，次年骨干齊備率提升20%；
02-【某金融科技服務(wù)企業(yè)內(nèi)部運營管理體系升級】內(nèi)部運營與人力資源體系搭建，首年完成團隊升級，人效提升近10%，汰換率15%，骨干占比從8%提升到15%；第二年扭虧，第三年超越盈利目標(biāo)8%，市場份額第一；
03-【某web3.0科創(chuàng)企業(yè)班子組建與人力體系搭建】完成早期團隊搭建，含管理團隊及核心骨干約11人；完成OKR導(dǎo)入與首年內(nèi)部考核機制設(shè)置；
04-【某工業(yè)元宇宙公司的企業(yè)文化1.0體系的搭建】完成完整文化提煉與共識內(nèi)部文化傳播方案設(shè)計與考核機制落地，賦能戰(zhàn)略升級與產(chǎn)品線升級。次年團隊有效性核心指標(biāo)明顯優(yōu)化（T7)

 

主講課程：
《新時代人才戰(zhàn)：戰(zhàn)略人才建設(shè)》
《贏在一線：績效管理落地工作坊》
《金牌面試官的五項修煉——面試與甄選》
《打勝仗 建組織——企業(yè)管理班子建設(shè)（微工作坊）》
《新時代卓越領(lǐng)導(dǎo)力：戰(zhàn)略與變革雙核驅(qū)動》
《數(shù)字化時代的智能組織：人力資源組織發(fā)展與組織創(chuàng)新》
《業(yè)人合一，贏戰(zhàn)未來——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》
《文化若水，水利萬物——打造成長型企業(yè)文化》
培訓(xùn)領(lǐng)域：
戰(zhàn)略人才資源：人才戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人才建設(shè)©、戰(zhàn)略解碼與必贏之戰(zhàn)
組織人才發(fā)展：組織管控、人才盤點、人才培養(yǎng)與發(fā)展、干部管理與班子建設(shè)©
招聘：超級面試官、招聘與甄選、中國傳統(tǒng)智慧中的識人術(shù)、招聘主題工作坊
績效管理：績效工作坊、高績效團隊、績效輔導(dǎo)、OKR
HRBP：打造業(yè)務(wù)型HR、非人系列、組織精簡與人員優(yōu)化工作坊、數(shù)據(jù)驅(qū)動下的HR管理、HR如何用數(shù)據(jù)對話業(yè)務(wù)、項目人力資源管理、新任管理者角色轉(zhuǎn)身、新員工啟航
領(lǐng)導(dǎo)力：卓越領(lǐng)導(dǎo)力工作坊、管理執(zhí)行力（左手領(lǐng)導(dǎo)力，右手執(zhí)行力）、橫向領(lǐng)導(dǎo)力、代際領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)業(yè)敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、自我管理、復(fù)盤、高效能人士的七個習(xí)慣/執(zhí)行四原則
組織創(chuàng)新與文化建設(shè): 數(shù)智化時代的組織能力升級、成長型文化與組織創(chuàng)新、智能組織、員工體驗與雇主品牌、體驗驅(qū)動型組織、組織創(chuàng)新工作坊
 

• 戰(zhàn)略人力資源管理

   

  第一節(jié)HRM與戰(zhàn)略不匹配的危害1、沒有戰(zhàn)略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業(yè)務(wù)的開展總會受到人的制約？——以某教育集團為例3、為什么該留的人總是留不住？——對關(guān)鍵人才，有預(yù)防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務(wù)中解放出來第二節(jié)如..

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• 人才管理特訓(xùn)：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

   

  課程說明：任正非說，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是人才管理的能力。從某種意義上來說，企業(yè)不是缺人才，而是缺乏人才管理的賦能力；員工不是缺能力，而是缺乏釋放能力的驅(qū)動力。因此，提升中層管理人員的人才管理，特別是如何賦能人才，就顯得尤為重要，且刻不容緩。本特訓(xùn)班旨在提高中層管理者如何識別、任用、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵人才等方面的能力，從而滿足企..

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• 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

   

  一、人力資源管理與經(jīng)營責(zé)任企業(yè)人力資源管理框架與內(nèi)容人力資源管理的組織體系與分工HRBP與業(yè)務(wù)部門管理者的角色關(guān)系經(jīng)理人的角色認(rèn)知用人力資源管理提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力二、凡事預(yù)則立——人力資源規(guī)劃與計劃人力資源規(guī)..

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• 向華為學(xué)習(xí)人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務(wù)和愿景公司的戰(zhàn)略華為的治理結(jié)構(gòu)三、華為人力資源整體戰(zhàn)略框架及演進(jìn)華為人力資源管理變革演進(jìn)華為人力資..

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• 如何做好數(shù)字化人力資源管理

   

  第一章 正確認(rèn)知數(shù)字化人力資源管理Ø什么是數(shù)字化與數(shù)字化人力資源管理- 數(shù)字化與信息化、數(shù)據(jù)化- 數(shù)字化人力資源管理的特點Ø有效開展人力資源數(shù)字化管理的關(guān)鍵條件- 工作思維方面- 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面- 數(shù)據(jù)安全方面Ø數(shù)字化人力資源管理的價值與作用- 組織發(fā)展：組織畫像- 人才發(fā)展..

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• 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

   

  第一單元直線經(jīng)理人力資源管理的認(rèn)知——認(rèn)知角色 明確職責(zé)企業(yè)核心競爭力的六大要素人力資源管理理念正確理解企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)模型人力資源何為企業(yè)創(chuàng)造價值直線經(jīng)理人力資源角色職責(zé)直線經(jīng)理 HR 能力三項修煉直線經(jīng)理如何配合HR 部門直線經(jīng)理日常人力資源管理以人為本直線經(jīng)理成功之道第..

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