【培訓對象】
EPC項目經(jīng)理，設計，總工，招標采購，成本造價，經(jīng)營，財務，儲備干部等

【培訓收益】
1.掌握設計優(yōu)化與成本管控內涵及方法 2.掌握設計，招采，成本，施工協(xié)同配合要點及方法 3.掌握不同階段（方案，初步，施工圖）設計與成本優(yōu)化實操 4.掌握各部門前置工作要點 5.掌握招采策劃，計劃等實施要點 6.掌握招采、合同、施工等界面劃分

 開篇思考及摸底討論：
1.EPC總承包模式中“E”常見問題及應對思路
2.合約規(guī)劃的重要性及落地思路概述
3.關于“數(shù)據(jù)庫與供應商庫”
4.關鍵詞：“前置，界面，量化”
5.設計，采購，成本，施工等的“溝通與協(xié)同”

第一章：幾個觀念的探討
1.真假epc
1.1典型epc模式
1.2現(xiàn)實實際情況
1.3定制化epc與設計管理
2.設計存在問題及優(yōu)化方向
2.1慣性的業(yè)主導向，天馬行空（普遍現(xiàn)象）
2.2設計與施工融合不夠（案例）
2.3需要設計自己優(yōu)化自己
2.4優(yōu)化方向及利弊分析
2.5項目創(chuàng)效措施

第二章：設計優(yōu)化與成本管控內涵及原則
1.設計決定成本
2.成本約束設計
3.不同模式優(yōu)化方向
3.1總價包干——品質保證，充分優(yōu)化，降低成本
3.2費率計價——品質提升，限額做滿、高利潤點做大
3.3清單計價——質保證，清單虧損項變更，另行認質認價
3.4成本+酬金——品質、量價共提升
4.成本管控的內涵（結合案例）
4.1嚴控結構性成本——砼鋼筋含量 、 幕墻、基 坑 支 護 、 土 方 … …
4.2適配功能性成本——電氣 、 給排水 、 消防 、 暖通 、 智 能化 … …
4.3增強感官性成本——內外裝 飾 、 園 林 景 觀
5.設計優(yōu)化與成本管控的原則
5.1PCDA循環(huán)原則
5.1.1成本計劃/技術計劃
5.1.2開展設計/成本編制
5.1.3成本復核/技術復核
5.1.4設計優(yōu)化/成本復核
5.2三全原則
5.2.1全方位集成——需求、界面、標準
5.2.2全過程集成——方案、初設、施工圖（逐層融合）
5.2.3全專業(yè)集成——建結水暖電、幕墻、景觀、電梯、
5.3前置原則
5.3.1標準/功能早確定
5.3.2設計勘察早進場
5.3.3招采早介入

第三章：設計優(yōu)化與成本管控的實施
1.方案設計階段
1.1成本線：定總額（相關模板）
關鍵工作：識別項目需求（功能，指標）
編制方案估算
編制要點：以價值創(chuàng)效為目標
以估算復核為基礎
以方案報規(guī)為契機
以招采前置為推手
1.2設計線：定方案
方案依據(jù)：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內
方案是否能有效實現(xiàn)建筑功能
方案是否有利降低運維成本
方案是否有利提高工程品質
1.3策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結構，機電，暖通，園林，精裝幕墻等）
1.4方案階段成本管控關鍵工作
1.4.1編制方案估算：
第一步：通過方案設計文件的內容，了解項目的基本情況；
第二步：根據(jù)項目定位，搜集類似工程信息，充分甄別
第三步：以“估”為主，從宏觀上定大數(shù)、定標準，以“算”為次，
從微觀上調差異；
第四步：采用數(shù)據(jù)庫指標時需考慮價格波動以及國家規(guī)范變化
估算復核案例：（估算指標復核過程）
以某綜合體的概念方案估算復核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復核。
設計優(yōu)化與成本管控案例
案例1：某市“文體會”三中心項目
優(yōu)化要點1：規(guī)模重新分析
優(yōu)化要點2：優(yōu)化規(guī)模細分及節(jié)約金額
優(yōu)化要點3：做加法和減法
優(yōu)化要點4：功能調整對投資和收入的整體影響
案例2：某商務廣場項目
優(yōu)化要點1：方案估算與限額對比情況表
優(yōu)化要點2：優(yōu)化地下室造價
優(yōu)化要點3：外立面優(yōu)化
2.初步設計階段
2.1成本線：定總額、定分部
關鍵工作1.以商務策劃為前提
2.以限額切分為中心
3.以商務復核為手段
4.以合約規(guī)劃為重點
2.2設計線：定方案，定系統(tǒng)(結合案例）
關鍵工作1.設計概算是否滿足概算限額
2.大型設備選擇是否最優(yōu)
3.系統(tǒng)設置是否冗余
4.結構方案是否最經(jīng)濟
2.3策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結構，機電，暖通，園林，精裝幕墻等）
2.4建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）
2.5風險分析應對及預留：
1.政策性風險
2.材料價格變化風險
3.設計規(guī)范更新風險
4.設計管理風險
5.標準變化的風險
2.6編制建設標準（含各專業(yè)）
案例1：某項目—概算限額與建設標準
案例2從最佳的用戶體驗出發(fā)
案例3：某項目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機電，消防，結構等）
3.施工圖設計階段
3.1設計前置工作：優(yōu)化前移（結合案例）
優(yōu)化原則1.不降低工程品質
2.不改變設計構思
3.不降低使用功能
4.不降低工程質量
3.2圖審要點、審核圖紙，確保技術策劃點落實到位
3.3成本編制預算，對比限額差異
3.3.1及時編制施工圖預算并核實準確性
3.3.2比較預算與限額的差異，分析原因
3.3.3如預算與限額差異較大，及時反饋至設計單位調整圖紙
3.4面積策劃優(yōu)化：點核對各類雨棚、景觀連廊、采光頂、機房門衛(wèi)房的面積是否計容、計容比例、計入范圍（地上、地下）
3.5細化，優(yōu)化標準及做法（如保溫，門窗等）
優(yōu)化案例1：某項目設備冷卻水源優(yōu)化
優(yōu)化案例2：某項目室外檢查井做法優(yōu)化
優(yōu)化案例3：某項目幕墻埋件深化
優(yōu)化案例4：設計考慮建造的安全性
優(yōu)化案例5：設計考慮建造的品質
3.6未明確系統(tǒng)的成本風險規(guī)避（充電樁等相關案例）
4. EPC項目招采合約策劃
4.1EPC項目招采合約常見問題
4.1.1項目上會出現(xiàn)多少個合同，每個合同包含什么具體內容？
4.1.2業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責任界面？
4.1.3每個合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內？
4.1.4如何開展每個合同的采購工作，何時
開始，采取什么采購方式？
4.2針對以上問題應對策略(結合案例及模板）
4.2.1合約包的內容要合理
（1）合約包劃分原則：
1.減少管理鏈條
2.減少工作面的移交
3.減少成本開支
（2）標段劃分原則：
1.滿足項目進度、管理需求
2.技術指標及要求相同或相近
3.同屬一個分供方資質經(jīng)營
4.2.2合約包的界面要清晰（界面關注重點）
（1）實體部位交接：如室內與室外工程、土建與鋼結構……
（2）專業(yè)工序交接：如粗裝修與精裝修、防水與保溫……
（3）項目收尾整改：收尾先后次序……
（4）工藝措施界面：公共資源的使用……
4.2.3合約商務聯(lián)動要充分
（1）在投標階段組織分包按初步合約內容進行報價，并復核
（2）提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標參考，確定各專業(yè)成本限額
（3）分析不同合約計價形式下的總包效益，提出合約模式建議
（4）結合項目審計結算條件，分析可認定的最大收入
4.2.4關鍵分包招采要前移
（1）設計的需要：設計院不具備部分專業(yè)設計能力，專業(yè)分包參與設計評審
（2）成本的需要：專業(yè)分包成本的測算大宗材料、大型設備參數(shù)提前鎖定，市場主流產(chǎn)品的引入
（3）報建的需要：借助分包商資源配合報批報建
（4）施工的需要：一次結構預留預埋,公共資源控制
4.3招采模式及優(yōu)劣分析（保證EPC項目利潤最大化）
4.3.1定額計價模式
4.3.2固定總價模式
4.3.3固定單價模式
4.3.4混合費率模式
4.4招采相關資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計劃，分判原則，評價標準，考察關注，評估體系等）

討論答疑與總

 建筑業(yè)工程管理與成本管控專家
曾任遼寧建工、中鐵九局項目負責人
曾任韓國sk集團中方項目負責人
現(xiàn)任某工程咨詢公司副總經(jīng)理
畢業(yè)于西南工學院、一級建造師，一級造價師

15年的建筑企業(yè)經(jīng)歷和近5年多甲方從業(yè)經(jīng)歷及8年全過程工程咨詢管理公司工作經(jīng)歷，目前擔任某工程咨詢公司副總經(jīng)理等中高層管理，是一位從一線工程師、項目經(jīng)理、公司副總（經(jīng)營與工程）、咨詢副總等成長起來的實戰(zhàn)派工程及成本管理專家。

講課風格：
1.專業(yè)性強，實操經(jīng)驗豐富 ，熟悉建筑施工領域各個環(huán)節(jié)
2.語言幽默風趣，普通話標準，善于把握現(xiàn)場氣氛，互動性強
3.培訓以解決學員的現(xiàn)有項目存在問題為出發(fā)點，結合案例，融會貫通，具有很強的針對性和操作性

主講課程：
《EPC總承包項目成本管控解析與實戰(zhàn)》
《工程市場商務談判與溝通技巧》
《利潤為王—建筑市場變局下工程成本全過程精細化管控》
《施工方與甲方（監(jiān)理）尖銳問題處理及工程四大核心問題解決》
《建筑工程項目前期策劃及核心要點解析》
《項目三次經(jīng)營聯(lián)動，實現(xiàn)工程降本增效》
《新形勢下—EPC總承包項目設計優(yōu)化與招采成本管控解析與實戰(zhàn)》
《新形勢下建設項目成本精細化管控》
《新形勢下—項目經(jīng)理全面能力提升與核心要點管控》

近期服務企業(yè)：
中鐵六局；華發(fā)地產(chǎn)；華西十二建；中建八局；五建；安徽建工集團；中鐵建；中交四航局；美的地產(chǎn)；中核建設；中建三局（兩次）；中建四局；中建七局；中天建設；華西股份；中電四公司；中電一公司；陜西建工；中交建集團； 中鐵八局；中鐵22局；中國水電八局（兩次）；中國水電三局；福建銘泰集團；葛洲壩集團；昌泰集團；龍華控股；湖南三建（兩次）；黑龍江建工；富利建筑；長春城建；魯能置業(yè)（兩次）；佳邦建設集團；上海奉發(fā)；上海寶冶；山東兗礦；華潤置地；蛇口招商；幸福連城；港利集團；海爾集團；首地集團；中鐵置業(yè)；；曙光集團；天地源集團（兩次）；東青置業(yè)；廣東鏡像；宏帆集團；成都城投；陽光置業(yè)；鼎龍集團；欣捷集團等

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